Великобритания снова оказалась в центре большой дискуссии о рисках и устойчивости бизнеса. В январе аналитики Банка Англии предупредили о вероятности снижения деловой активности в 2025–2026 годах из-за роста стоимости заемных средств, давления на фонд заработной платы и нестабильности глобальных рынков. Британские компании начали готовиться к возможной рецессии. Они пересматривают стратегии, инвестируют в автоматизацию и с осторожностью смотрят на рынок слияний и поглощений. Как компаниям выживать и расти, когда мир входит в новую волну турбулентности? Как перестраивать мышление, управлять рисками и сохранять лидерство? План действий для читателей «Акцента UK» предлагает эксперт по вопросам стратегического управления и антикризисных решений Роман Копосов, директор по стратегии и партнер «АРБ Про».
— Почему в целом одни компании в кризис выживают, а другие, наоборот, выстреливают и становятся лидерами?
— Многое зависит от бизнес-модели, способа генерации прибыли и долгосрочной стратегии. Руководители понимают, что благополучие не бывает вечным, поэтому сильные компании постоянно находятся в режиме готовности. Выживают только параноики — те, кто заранее ищет возможные риски и барьеры на пути развития. Выдающиеся компании заранее формируют резервы — именно когда все хорошо. У толковых компаний существует несколько резервных фондов на разные случаи — потери клиентов, крупных контрактов, ключевых партнеров. Они предусматривают, среди прочего, инвестиционные резервы и фонд на выплату зарплат, чтобы команда могла работать минимум год даже в кризисе. Это грамотный подход к управлению рисками.
— Что выделяет сильные компании?
— Лидер, команда, внутренние процессы (управление хаосом тоже процесс), система мотивации и долгосрочная стратегия, которая отвечает на вопросы, что мы делаем, для кого и в чем наша польза через пятнадцать-двадцать лет. В стратегии должен быть четкий контраст: чем мы отличаемся от других игроков рынка? Цена — неправильный ответ, потому что демпинг не создает уникальности. Контраст достигается филигранным управлением себестоимостью и созданием уникальных позиций, благодаря которым компанию воспринимают как лидера в ее сегменте или нише. Ключевую роль играет готовность к отраслевым, локальным и глобальным кризисам. Для многих сегодня сохранение бренда и его развитие — краеугольный камень. Модели бывают разные: наемный менеджмент с опционами, династии или продажа стратегическому инвестору. Практически все компании, которые чувствуют себя хорошо, обладают амбициями быть номером один. Секрет сильной команды — когда 60–70% сотрудников вырастают внутри компании, а 30–40% приходят со стороны, выбирая быстрорастущий бизнес с большим потенциалом. Объединяет действительно сильные бизнесы одно — целенаправленное движение вперед, постоянный поиск лучших кадров и увлеченность акционеров своим делом.
— Эти принципы универсальны или различаются по типам бизнеса?
— Подходы различаются, у производственных и сервисных компаний акценты разные. Для производственного сектора это масштаб бизнеса, экономия на издержках за счет эффекта масштаба, вертикальная интеграция, освоение новых технологий, лидерство в своей категории и R&D — туда сегодня активно идут многие. Важно иметь несколько каналов дистрибуции (онлайн и офлайн), широкую продуктовую линейку и контроль над ключевыми технологиями разработки. В технологичных компаниях ключ — наращивание компетенций и разработка уникальных продуктов, ориентированных не только на локальный, но и на глобальный рынок. Изначально важно позиционировать себя как международный бизнес. В сервисных компаниях (клининг, кейтеринг, HoReCa, медицина, консалтинг, юридические услуги) ключ — продажа решения, а не разовой услуги. Это механизм постоянного обновления предложения. Задача — чтобы продукт, условия и сервис стабильно превосходили конкурентов, но не через демпинг, а через дополнительную ценность. Это клиентоцентричность: мы не просто ориентируемся на клиента, а выстраиваем процессы так, как удобно ему. Постоянно изучаем потребности, объясняем новые возможности. Для сервисных компаний важна мультиканальная система продвижения (онлайн и офлайн) и развитие отношений с существующими клиентами, так как и на них можно достаточно зарабатывать, особенно если продукт — расходник и требуется постоянно. Но новые клиенты тоже необходимы.
— Можно ли вообще считать рецессию точкой роста?
— И да, и нет. Для сильных компаний, которые заранее управляли рисками, создали резервные фонды и чувствуют себя финансово устойчиво, рецессия действительно может стать точкой роста. У них появляется возможность инвестировать, покупать компании, которые плохо управляли рисками, испытывают спад и ищут партнеров для слияний и поглощений. Спросите в Сити любого инвестбанкира или трейдера, как он относится к кризису, и он скажет: «Превосходно». Толковые компании заранее вышли в кеш. Это говорит о том, что фондовый рынок готовится к снижению капитализации как публичных, так и частных компаний. Рынок перегрет, стоимость компаний завышена, и инвесторы, которые зайдут после падения акций, смогут купить их по лучшим ценам. Для тех, кто хочет приобрести реальные активы, также открываются большие возможности. Многие компании будут чувствовать себя хуже из-за снижения прибыли, уменьшения притока клиентов и ухудшения финансовой стабильности. Сильные игроки, готовые к рецессии и новому кризису, смогут проводить сделки по покупке и поглощению тех компаний, которые и в стабильные времена чувствовали себя неустойчиво. А сейчас, на фоне роста расходов на персонал, налогов и коммунальных платежей, их положение ухудшится еще сильнее. При падении спроса маржа будет снижаться, компании начнут сокращать расходы, и бизнес-модели, которые держались на тонком балансе, начнут трещать по швам.
— К чему готовится крупный капитал?
— Крупные инвестфонды, которые долго держали большие позиции в акциях, сейчас продают их и накапливают наличность. Это мощный сигнал: скорее всего, рынок готовится к серьезному падению или рецессии. Это не стопроцентная гарантия, но если посмотреть и проанализировать инвестиционные решения таких игроков, как Berkshire Hathaway Уоррена Баффета, BlackRock, State Street, Vanguard, можно сделать вывод: крупнейшие фонды, входящие в акционерный капитал компаний и владеющие ими целиком, уже готовятся к тому, что может произойти в 2026–2027 годах. Я бы не исключал достаточно серьезного глобального экономического и финансового кризиса, и операторы крупного капитала уже начинают к нему готовиться и создавать резервы под покупку бизнесов. Также фондовый рынок сейчас сильно раздут из-за ИИ-пузыря. Вероятность того, что он может лопнуть в ближайшие два-три года, велика, как это было с кризисом доткомов в конце 1990-х годов (когда акции интернет-компаний с доменным именем «.com» резко выросли из-за спекуляций, а затем обвалились). Кроме этого, есть большая неопределенность в геополитике внутри треугольника США — ЕС — Китай. Усиливается риск и вероятность региональных и полномасштабных военных действий. Ну и конечно, фактор X — новая пандемия, техногенные и экологические катастрофы, которые также нужно учитывать в картах риска. Все это создает слабоуправляемый хаос и вызовы на ближайшие пять лет
— Какие стратегии реально работают, когда рынок падает?
— Все зависит от готовности компании и ее финансового здоровья. Первая — сильные компании в кризис идут в поглощения. Они обращают внимание на бренды, которые остаются сильными, но в последние годы демонстрировали слабое управление. Именно в таких компаниях чаще всего происходят серьезные слияния, поглощения и партнерства. Либо запускают принципиально новые направления, которые открываются вслед за уходом конкурентов с рынка. Многие переговоры идут уже сейчас, потому что позже это станет сложнее. Вторая стратегия — крупные игроки усиливают контроль над всей цепочкой создания стоимости, от сырья до дистрибуции, производства и каналов сбыта. Это критически важная стратегия в период падения рынка. Третья стратегия — максимальная автоматизация и роботизация процессов: люди становятся слишком дорогими, и выгоднее инвестировать в технологии, чем содержать раздутый штат. Например, до 70% задач отдела продаж можно заменить искусственным интеллектом. Малый и средний бизнес тоже пересматривает процессы — не от хорошей жизни, а потому что человеческий труд дорожает. Это особенно заметно в Европе, в том числе в Великобритании, где рост цен на энергоносители и фонд оплаты труда делает удержание рентабельности по чистой прибыли значительно сложнее. Кроме того, компании массово сокращают бюджеты на традиционную рекламу. Классические каналы работают хуже — например, пользователи стали меньше искать информацию через Google, а в сложных сферах (инжиниринг, IT) до 60–70% запросов проходят через ChatGPT и другие ИИ-системы. Поэтому компании пересматривают бюджет: инвестировать ли в поисковую оптимизацию (search engine optimization) и контекстную рекламу, или, наоборот, адаптировать сайт, сервис и продукт так, чтобы они были максимально видимы для больших языковых моделей и ИИ-агентов? Распределение маркетинговых бюджетов по всему миру меняется именно в эту сторону.
Стратегии малых компаний иные. Они сосредоточены на том, чтобы убрать весь балласт и сохранить ключевых клиентов. Их задача — удержать ядро, то есть производство продукта и его продажу, практически полностью урезав продвижение. Все второстепенные направления — исследования, разработки, эксперименты — временно замораживаются ради фокуса на том, что приносит деньги здесь и сейчас. Это не относится к высокотехнологичным отраслям: электронике, космосу, самолетостроению. Там отдельные проекты могут замедляться, но в целом компании продолжают концентрироваться на направлениях, которые обеспечивают стабильную прибыль и имеют шанс на рост даже в период рецессии.
— Какие ошибки чаще всего делают руководители в первые месяцы кризиса?
— Сильный лидер должен объединить людей своей уверенностью, четким пониманием ситуации и ясным объяснением, какие сложности и барьеры реально стоят перед компанией. Он не может позволить себе сомневаться в выбранном курсе, команда считывает все. Важно донести до всех сотрудников реальное положение дел и план действий компании. Сильные компании заранее готовят антикризисный план. Если бизнес подробно проработал карту рисков, просчитал вероятность наступления событий, влияющих на чистую прибыль, и заметил предварительные сигналы снижения спроса или рынка, то в кризис он просто нажимает кнопку — включает заранее подготовленный план. Антикризисные меры могут включать сокращения, заморозку разработки новых продуктов, приостановку исследований и другие шаги. Если плана управления рисками нет, его нужно начинать разрабатывать прямо сейчас. И важно договориться не только со своими сотрудниками, но и с партнерами, поставщиками и клиентами: честно сообщить, что компания сталкивается с трудностями, и рассказать, какие шаги будут предприняты. Не нужно пугать людей, но нужно им объяснить, как компания собирается действовать и почему.
— Если бы вы были сейчас владельцем компании, что бы входило в ваш антикризисный план?
— Я бы ежегодно пересматривал карту рисков. Это достаточно просто: есть перечень событий, которые могут произойти и повлиять на мою выручку и чистую прибыль, и есть вероятность каждого такого события. Параллельно с разработкой стратегии я, как ключевой руководитель, должен понимать, какие риски могут возникнуть и какие барьеры способны помешать реализации стратегии.
В сценарном планировании важно нарисовать как минимум три картины. Первая — самый худший сценарий: кризис, глобальные потрясения, условно третья мировая война. Подобные вещи тоже нужно моделировать. Мы анализируем самый плохой вариант развития событий в экономике, политике, поведении людей. Затем прописываем конкретные шаги, которые должны быть предприняты при таком сценарии. Вторая картина — нейтральный сценарий, когда ситуация (обычно в пяти-шести ключевых отраслях) не меняется. Мы отдельно рассматриваем влияние макроэкономики, моей отрасли и факторов, которые непосредственно затрагивают компанию. И формируем набор действий, которые стоит начать делать заранее, даже если ситуация пока стабильна. Третья картина — предпочтительный сценарий, когда экономика растет. Это уже проект про развитие. И здесь тоже важно четко ответить на вопрос: что мы будем делать как компания, если наступит позитивный сценарий?
Когда мы формируем список действий под каждый из трех сценариев, у меня получается три блока решений. Следующий этап — выбрать то, что нужно делать уже сейчас, не дожидаясь реализации сценария. Остальные шаги мы активируем тогда, когда сценарий действительно наступит. Руководитель должен твердо знать, что и как он делает, а команда — понимать логику происходящего и быть готовой. Если бы культура стратегического и сценарного планирования, управления рисками была развита лучше, частный бизнес переживал бы кризисы с гораздо меньшими потерями.
— Как извлечь уроки из кризиса и не повторить старые ошибки, когда все вроде бы стабилизируется?
— Компании, которые прошли кризис и стали сильнее, обычно избегают расточительства и создают резервный фонд, позволяющий выплачивать сотрудникам зарплату год, два, три без увольнений. Но бывает и наоборот: компания преодолевает кризис и затем идет во все тяжкие. Это может быть ошибка выжившего или смена руководства, когда совет директоров решает, что антикризисный CEO больше не нужен, пора приглашать человека, ориентированного на развитие и инвестиции. Здесь важную роль играет risk appetite: насколько управленческая команда и совет директоров готовы идти в риск, запускать новые направления, инвестировать значительные средства? В ряде отраслей высокий риск — часть ДНК компании. Например, фармацевтика или IT: разработки стоят миллиарды и часто завершаются провалом. Мы видели множество попыток Facebook, Google, HP, Apple создать успешный продукт в сфере VR, и они не увенчались успехом. В фарме огромная часть прибыли идет на финансирование исследований, чтобы найти второй «Оземпик» или «Виагру». Для таких отраслей жизненно необходим постоянный поиск исследования и запуск новых продуктов, иначе бизнес умрет. Поэтому идеального рецепта нет, это всегда баланс между риском и устойчивостью.
— Как руководителю перестроить мышление в эпоху неопределенности? Какие качества сегодня важнее всего для лидера?
— Гибкость — это умение быстро адаптироваться к новой экономической реальности, изменению спроса, регуляторным мерам. Она позволяет человеку в большой глобальной компании подниматься до уровня топ-менеджмента, а иногда и до должности CEO. Внутри крупных корпораций много групп влияния, есть конкуренция за власть, и лидер не может позволить себе обиды или чрезмерную жесткость, которая мешает взаимодействию. Зачастую именно гибкость, а не набор конкретных компетенций помогает командам выиграть. Второе качество — открытость к информации. Умение анализировать данные, оценивать их через собственный и командный фильтр. Использовать современные инструменты, будь то ChatGPT, Claude и внутренний ИИ-агент, который также помогает принимать решения на совете директоров. Важно слушать неудобных сотрудников: их мнение может быть критически важным. Сейчас выигрывают те, кто принимает решения на основе данных, а не на основе авторитета или прошлых достижений, этого не было пятьдесят лет назад. Когда мы видим, что рынок падает, важно понимать почему и принимать решения на основе фактов (data-driven).
— Можно ли вообще научиться жить в эпоху постоянной турбулентности? Это новая норма?
— Это действительно новая реальность. И она требует постоянного обучения, открытости к новому и умения переключаться. Сегодня всем катастрофически не хватает фокуса, внимания и концентрации. Значительную роль играют социальные сети: у людей рассеянное внимание, сниженный уровень дофамина, проблемы с нейромедиаторами. Принимать сложные управленческие решения становится труднее: слишком много внешних раздражителей, которые наносят вред нервной системе и воруют время. И таких отвлекающих факторов будет только больше. Поэтому задача любого менеджера — концентрироваться на главном. Сейчас концентрация — это компетенция номер один, как и умение правильно расставлять приоритеты, чтобы не утонуть в операционке и не пропустить важные развороты в экономике и внутри компании. Этому нужно учиться, и это должно стать приоритетом для многих.
